Технические истории
А теперь ещё одна сложная проблема: технические истории. Это нефункциональные требования, или как их там ещё называют.
Я имею в виду всё, что должно быть сделано, но невидимо для заказчика, не относится ни к одной user story, и не даёт прямой выгоды product owner'у.
Мы называем это "техническими историями".
Например:
- Установить сервер непрерывной интеграции o Почему это надо сделать? Потому, что это сэкономит много времени разработчикам и снизит риск проблемы "большого взрыва" при интеграции в конце итерации.
- Описать архитектуру системы o Почему это надо сделать? Потому, что разработчики часто забывают общую архитектуру и поэтому пишут несогласованный код. Нужен документ, предоставляющий всем одинаковую общую картину.
- Рефакторинг слоя доступа к данным o Почему это надо сделать? Потому, что слой доступа к данным стал очень запутанным, и разработчики теряют много времени на то, чтобы разобраться и исправить возникающие дефекты. Рефакторинг сохранит время всей команды и повысит устойчивость системы.
- Обновить Jira (систему учёта дефектов) o Почему это надо сделать? Текущая версия очень нестабильная и медленная: обновление сохранит время всей команде.
Имеют ли смысл эти истории? Или это задачи не связанные ни с одной историей? Кто задаёт приоритеты? Нужно ли вовлекать сюда product owner'а?
Мы попробовали различные варианты работы с техническими историями. Мы пробовали считать их самыми обычными user story. Это была неудачная идея: для product owner'а приоритезировать их в product backlog'е было всё равно, что сравнить тёплое с мягким. По очевидным причинам технические истории получали самый низкий приоритет с объяснением: "Да, ребята, несомненно, ваш сервер непрерывной интеграции – очень важная штука, но давайте сперва реализуем кое-какие прибыльные функции? После этого вы можете прикрутить вашу техническую конфетку, окей?"
В некоторых случаях product owner действительно прав, но чаще все-таки нет. Мы пришли к выводу, что product owner не всегда компетентен, чтобы идти на компромисс. И вот что мы делаем:
- Стараемся избегать технических историй. Ищем способ превратить техническую историю в нормальную историю с измеряемой ценностью для бизнеса. В таком случае у product owner'а больше шансов найти разумный компромисс.
- Если мы не можем превратить техническую историю в обычную, смотрим нельзя ли включить эту работу в уже существующую историю. Например, "рефакторинг доступа к данным" мог бы стать частью истории "редактировать пользователя", поскольку она подразумевает работу с данными.
- Если оба подхода не прошли, отмечаем это как техническую историю и храним список таких историй отдельно. Пусть product owner видит список, но не редактирует. В переговорах с product owner'ом используем параметры “фокус-фактора” и “прогнозируемой производительности” и выделяем время в спринте для реализации технических историй.
Пример (диалог очень похож на то, что случилось во время одного из наших планирований спринта).
Команда: “У нас есть кое-какие внутренние технические работы, которые должны быть сделаны. Мы бы хотели заложить на это 10% всего времени, т.е. снизить фокус-фактор с 75% до 65%. Это возможно?”
Product owner: “Естественно, нет! У нас нет времени!”
Команда: “Хорошо, давайте посмотрим на наш последний спринт (все бросают взгляд на график производительности на белой доске). Наша прогнозируемая производительность была 80, но реальная производительность оказалась 30, верно?”
Product owner: “Именно! У нас нет времени на внутренние технические работы! Нам нужен новый функционал!”
Команда: “Хорошо. Но причина ухудшения нашей производительность в том, что мы тратим слишком много времени на создание полной сборки для тестирования”. Product owner: “Ну и что?”
Команда: “А то, что производительность и дальше будет такой низкой, если мы ничего не сделаем”.
Product owner: “Да ... и что вы предлагаете?”
Команда: “Мы предлагаем выделить примерно 10% следующего спринта на установку билд сервера и другие вещи, чтобы сделать интеграцию менее болезненной. Это, скорее всего, увеличит производительность всех последующих спринтов как минимум на 20%!”
Product owner: “Серьёзно? Почему же мы это не сделали на предыдущем спринте?!”
Команда: “Хм... потому что вы не захотели, чтобы мы это сделали...”
Product owner: “О! Ммм..., ладно, тогда логично, если вы это сделаете сейчас!”
Конечно, есть и другой вариант: не вести переговоры с product owner'ом по поводу технических историй, а просто поставить его перед фактом, что у нас фокус-фактор такой-то. Но это не правильно даже не попытаться достичь компромисса.
Если product owner оказался сообразительным и компетентным (нам в своё время с этим действительно повезло), я бы рекомендовал информировать его как можно лучше и дать ему возможность определять общие приоритеты. Ведь прозрачность – это один из основополагающих принципов Scrum'а, верно?